“Het advies is gegeven dus het is duidelijk wat er moet gebeuren, maar waarom gebeurt het dan toch niet?” Een vraag die consultants niet zouden hoeven horen en die opdrachtgevers niet zouden hoeven stellen. Toch laat prestatieverbetering na een procesoptimalisatie nog wel eens op zich wachten, omdat medewerkers zich blijkbaar niet aan de nieuwe processen houden. Maar dat kan worden voorkomen.
Als een nieuw proces binnen een organisatie niet blijkt te werken kan dat meerdere oorzaken hebben. Het proces kan slecht ontworpen of slecht geïmplementeerd zijn, of het proces kan worden tegengewerkt. In het eerste geval heb je bijvoorbeeld te maken met een proces dat afhankelijk is van informatie die helemaal niet ter beschikking staat. Een slecht geïmplementeerd proces kwam ik tegen bij een voedselproducent. Zij wilden hun CO2 uitstoot in kaart brengen, terwijl een aantal afdelingen niet over de middelen en kennis beschikten om gegevens te verzamelen. De jaarlijkse rapportage bleek dan ook incompleet en kon niet worden gepubliceerd.
De derde oorzaak van uitblijvende resultaten, weerstand en tegenwerking, kan optreden als medewerkers (of leveranciers of klanten) simpelweg niet wíllen meewerken. In dit geval helpt geen handboek, systeem of strakke aansturing: als mensen niet willen, willen ze niet. Bij een van onze klanten ontdekten wij dat er onder een deel van de managementlaag veel weerstand tegen de veranderingen heerste. Dit werd echter niet open ter discussie gesteld, maar passief geuit door acties te vertragen, verantwoordelijkheden af te schuiven en communicatie te negeren, elke keer als er een poging werd gedaan verbeteringen door te voeren werden. Het gevolg? Stilstand.
Wat in dit geval hielp was het geven van aandacht aan het veranderproces. Door onze bottom-up aanpak waren wij als consultants nauw betrokken bij alle managementlagen en wisten wij goed wat er op de werkvloer speelde. Zo konden wij een vertrouwenspositie opbouwen met die mensen die in eerste instantie niet wilden meewerken. We ontdekten dat hun ergernis bleek voort te komen uit het gevoel onvoldoende betrokken te worden bij het vormgeven van toekomstige processen. In hun werk waren zij altijd veel vrijheid gewend, en zij zagen deze vrijheid bedreigd worden door de harmonisatie van processen die gaande was. Sommige managers waren zich niet eens bewust van het feit dat zij veranderingen dwarsboomden; zij reageerden slechts vanuit een ontevreden onderbuikgevoel. Het ter discussie stellen van hun gedrag op een manier die voorkwam dat zij gezichtsverlies zouden hoeven lijden, maakte veel bij hen los en uiteindelijk werden veel tegenstanders juist supporters van de veranderingen. Immers verbeterde de prestatie van de organisatie in zijn geheel waardoor zij op andere vlakken juist weer meer ondernemersgeest konden tonen.
De toegevoegde waarde van aandacht voor het veranderproces van procesverandering mag dus nooit onderschat worden. Ten eerste is een goed inzicht in de krachtenvelden en intenties van belanghebbenden cruciaal. Ten tweede moeten deze inzichten vertaald worden naar gepaste acties. Zo worden de vragen die niemand wil horen ook niet gesteld.